01背景
OTeacherは、ライブ形式のオンライン語学レッスンを提供するイランのプラットフォームだ。学習者は講師を選び、多くの場合は体験レッスンを受けてから、レッスンを予約する。サイトは2017年に公開され、これまでに2度作り直されている。そして1401年の冬、つまり2023年の初めに、会社の経営陣と幹部チームが入れ替わった。
Sinaはプロダクトデザイナーとしてプロダクトユニットに加わり、プロダクトマネージャーと組んで仕事をした。依頼はリデザインだった。だが、その奥にもっと大きな欠落があることが、すぐに見えてきた。チームの間で目標が共有されておらず、経営陣にも、成果につなげるために各チームに何を求めればよいのか、はっきりした見通しがなかった。
02課題
そこで仕事は計画づくりから始まった。その計画は冒頭で、会社に欠けていたものを7つの懸念と期待として挙げている。
7つのうち5つは、同じことを求めている。全員が共有する、ひとつの全体像だ。
03アプローチ
各部門には専用のリストが渡された。番号付きの質問が20並び、その上に指示がひとつある。各質問に答え、その結果が各ステークホルダー、つまり学習者、講師、プラットフォームに何をもたらすかを述べること。
リストは、プロダクト、マーケティング、教育・講師、サポート、技術、財務、経営、オペレーションの各チームに配られた。どのリストにも「市場分析の初期資料」という題が付いている。第3週に予定していた市場分析ドキュメントのための、最初の資料という位置づけだ。質問の一部を挙げる。
どの回答も、誰が得をするのかを示さなければならなかった。学習者か、講師か、プラットフォームか。
04市場調査
2つ目の資料が、市場調査の枠組みを定めている。探索型、解決策主導型、実践型、参加型という4つの進め方を組み合わせ、プラットフォーム上の価値を、講師にも学習者にも当てはまる6つの言葉で定義している。より速く、よりシンプルに、より多彩に、より安く、より賢く、より価値あるものに。
続いて、各ステークホルダーに問いを投げかける。講師がより効果的に教え、より多くの良い学習者と出会うにはどうすればよいか。プラットフォームがより多くの学習者を講師につなぎ、つなぎとめるにはどうすればよいか。学習者がもっと多様な方法で支払えるようにするにはどうすればよいか。
目標は営業利益だ。あるスライドの言葉では「取り逃した利益は損失である」。売上のシナリオ（購入を増やす、購入を早める、買う人を増やす、また買いに来てもらう）とコストのシナリオ（体験を良くする、ユーザーを引き留める、OTeacherを通さない直接のやり取りを防ぐ）をまず検証し、何かに着手する前に、リターンと労力のマトリクスで見積もる。市場分析ドキュメントそのものは19のステップで計画され、ニーズや競合から、アンケート、インタビュー、講師や学習者との対話にまで及ぶ。
05リサーチ
計画にあったインタビューの相手は、スタッフだけではなかった。Sinaとチームは講師たちと向き合い、レッスンや収入、授業で使うツールについて、時間をかけて自由に話を聞いた。ひとつのテーブルを何人もの講師で囲むこともあった。
インタビューは、ひとつのテンプレートにまとめた。その人が考えること、感じること、すること、言うことを整理する共感マップと、口ぐせ、目標、心配ごと、OTeacherへの期待、足かせになっているもの、学び方や教え方を記したプロフィールだ。学習者も同じテンプレートでまとめた。
こうして、14枚のボードに9人のペルソナができあがった。講師が3人、学習者が6人だ。
06ペルソナ
資料は、講師のペルソナを「学習者がお金を払ってくれない！」という一言にまとめている。講師たちは、より良い指導ツールと、より多くの収入を求めた。優れた講師が目立つようにしたい。経験豊富な講師やスーパーバイザーを務める講師にはラベルを付け、新しい講師にはより厳しい基準を設けたい。キャンセルのルールをもっと公平にし、レッスンを欠席した学習者にはペナルティを科したい。学習者が離れていくのはビデオレッスンのツールのせいだと考え、途中でやめてしまう学習者のことを心配していた。
学習者のペルソナは「私たちのレッスン、どうなったの？！」だ。自分に合う良い講師を見つけるのは難しく、運任せだった。過去の失敗から学習者は慎重になり、学習の道筋もはっきりしなかった。そして、講師と確実に連絡を取る手段がないプラットフォームそのものが、いちばんの障害だった。学習者は、費やした時間と払ったお金を失うことを恐れていた。
どちらの側も、同じ2つのことを指していた。レッスンそのものと、どの講師が合っているのかを知ることだ。
講師：プラットフォームへの7つの期待。
07ソリューション
戦略資料は、ブランドを1本の線の上に置いている。いまは、オンラインで言語を学ぶためのいくつかの選択肢のひとつ。年の後半には、最初に選ばれる存在。長期的には、語学教育市場全体で影響力を持つ本格的なプレイヤー。その下に置かれた目標が、営業利益だ。
ロードマップはプロダクトマネージャーの付箋から始まり、3つの時期に整理された。1402年秋：レッスン用プラットフォーム、メッセンジャー、マッチングのためのレベル判定、専門コース、グループレッスン。1402年冬：より良い指導ツール、学習者向けロードマップ、法人向けサービス、そして外貨収入と新市場という2つの分析。それ以降：ショップ、オンデマンド講座、財務、チケット管理、そして外貨収入と新市場向けプロダクトのMVP。
インタビューと並べてみると、最初の2つの時期は、いちばん大きな不満に応えている。途切れた講師との連絡にはレッスン用プラットフォームとメッセンジャー、合う講師を見つけられない学習者にはマッチングのためのレベル判定、道筋がないことには学習者向けロードマップ、そして講師にはより良いツール。
いちばん大きな2つの賭け、外貨収入と新市場は、まず分析としてロードマップに入り、のちにMVPとして戻ってくる。
1402年秋
08教育ユニット
プロダクトの仕事と並んで、資料は新しい教育ユニットを示しており、それは講師たちの要望のいくつかに応えている。5つの施策は、満足度と指導の質を高めるためのユニットの立ち上げ、現役で経験豊富な講師によるスーパーバイザーチームの編成、基準・指導プロセス・面接の設計、全講師との面接とグループ分け、そして講師のスキルを高める専門講座の開催だ。
09主要な意思決定
これらの選択は、資料とボードにはっきり表れている。
依頼はリデザインだったが、チームの間では目標も意思決定の方法も共有されていなかった。先にデザインしていたら、ひとつのチームから見たプロダクトのためにデザインすることになっていた。
どのリストも同じ指示で始まる。答えること、そしてその結果が学習者、講師、プラットフォームに何をもたらすかを述べること。これにより、財務の回答も教育の回答も、同じ3つのステークホルダーに照らして読めるようになった。
講師はマーケットプレイスの片側だ。直接向き合って話すことで、漠然とした不満が具体的な要望に変わった。経験豊富な講師へのラベル、新しい講師へのより厳しい基準、より公平なキャンセルのルール。
10私の役割
SinaはOTeacherのプロダクトユニットで、プロダクトマネージャーとともに働いた。戦略ファイルはSinaの仕事だ。計画、質問リスト、資料、ペルソナのボード。
会社の沿革、チーム、市場規模の見積もりを扱ったスライド、未完成のSWOTテンプレート、付箋で描いたロードマップの草案は掲載していない。インタビューに応じた人たちの名前が載っているペルソナのボードも、同じく掲載していない。
11成果
ファイルに記録されているのはプロセスとその成果物で、会社がその後それをどう使ったかではない。そのため、ここに利用データはない。
12学んだこと
どの部門にも同じ20行の形式を渡したため、後半のリストには無理が出ている。オペレーションは20行を埋めるために同じいくつかの質問を繰り返し、経営のリストも重複している。チームごとに書いた8問か10問のほうが、少ない問いでより多くを聞き出せたはずだ。
第4週で目標、KPI、指標を立てる予定だったのに、ロードマップのスライドは季節ごとに項目を並べるだけで、担当者も目標値もない。会社全体が読むロードマップなら、各項目を誰が担い、どう評価するのかを示すべきだ。
ペルソナは完成したボードになっているが、それぞれの裏に何件のインタビューがあるのかは、どこにも書かれていない。ペルソナごとに、人数とインタビューの時期を1行添えていれば、読み手はその重みを判断できたはずだ。
学習者：オンライン学習についての7つの発見。
1402年冬
それ以降
「取り逃した利益は損失である」という一文が、判断の基準になる。どのアイデアも売上かコストのシナリオになって検証され、誰かが動き出す前に、リターンと労力のマトリクスで見積もられる。
外貨収入と新市場は、ロードマップにそれぞれ2回登場する。1402年冬には分析として、そしてもっと後になって、ようやくMVPとして。