Estrategia de producto y hoja de ruta

01Contexto

Una escuela de idiomas en línea que pidió un rediseño

OTeacher es una plataforma iraní de clases de idiomas en línea y en directo: los alumnos eligen un profesor, a menudo prueban una primera sesión y luego reservan clases. El sitio se lanzó en 2017 y se rehízo dos veces, y en el invierno de 1401, a principios de 2023, la empresa cambió de dirección y de equipo ejecutivo.

Sina se incorporó a la unidad de producto como diseñador de producto, junto a la persona responsable de producto, y el encargo era un rediseño. Pronto salió a la luz una carencia mayor. Los equipos no compartían objetivos, y la dirección no sabía con claridad qué pedir a cada equipo para que los resultados avanzaran.

02Problema

Siete preocupaciones antes de cualquier pantalla

Así que el trabajo empezó con un plan, y el plan arrancaba nombrando lo que le faltaba a la empresa, en forma de siete preocupaciones y expectativas:

Objetivos grandes y generales, y una forma de que lleguen a todas las capas de la organización y del producto
Vínculos con sentido entre los equipos y el producto, basados en lo que acuerdan todas las partes interesadas
Un mecanismo para tomar decisiones
Experiencia que se guarda y se pone por escrito, para que pase a ser conocimiento propio de la organización
Una comprensión compartida de los servicios que ofrece OTeacher
Una comprensión compartida de su público, sus usuarios y su mercado
Una única identidad de marca en cada punto de contacto con alumnos y profesores

Cinco de las siete piden lo mismo: una imagen que todos compartan.

Presentación del plan de OTeacher — siete preocupaciones y expectativas numeradas, de los objetivos compartidos y una forma de decidir a una identidad de marca única — Figura 02Siete preocupaciones y expectativas: el punto de partida del plan.

Cuatro semanas, quince entregables

01
Objetivos y rolesObjetivos a corto plazo, una presentación para las partes interesadas, mapas de negocio y de producto, y las responsabilidades de cada equipo
02
EntrevistasPlanificar las entrevistas y reuniones, documentar cada una y hacer seguimiento con los equipos

Presentación del plan, diapositiva 1 — el título: un mecanismo de estrategia integrada para la plataforma OTeacher

Presentación del plan, diapositiva 2 — siete preocupaciones y expectativas

03Enfoque

Veinte preguntas para cada departamento

Cada departamento recibió su propia lista: veinte preguntas numeradas bajo una misma instrucción. Responder a cada pregunta e indicar qué generaría su resultado para cada parte interesada: el alumno, el profesor y la plataforma.

Las listas fueron a producto, marketing, educación y profesores, soporte, el equipo técnico, finanzas, dirección y operaciones. Cada una figura como un primer documento del análisis de mercado, el previsto para la tercera semana. Algunas de las preguntas:

Producto: ¿Qué ideas tiene para mejorar el producto? ¿Cómo usa los problemas y los comentarios de los alumnos para mejorarlo?
Marketing: ¿Cómo definiría el mercado objetivo y cómo lo alcanzaría? ¿Cómo podrían más clientes convertirse en alumnos?
Educación y profesores: ¿Cómo puede ayudar a los profesores a mejorar sus habilidades docentes? ¿Cómo usa los comentarios de los alumnos para mejorar las lecciones?
Soporte: ¿Cómo puede reducir el tiempo de respuesta a los tickets y mensajes de los alumnos?
Equipo técnico: ¿Cómo puede la plataforma mantenerse estable y rápida con mucha carga?
Finanzas: ¿Qué reduciría los costes del proyecto?
Dirección: ¿Cómo se podrían gestionar mejor los conflictos y las relaciones entre equipos?
Operaciones: ¿Qué haría más eficientes los procesos diarios del proyecto?

Cada respuesta debía decir quién sale ganando: el alumno, el profesor o la plataforma.

Lista de preguntas para el equipo de producto — veinte preguntas numeradas en persa bajo el logotipo de OTeacher

Lista de preguntas para el equipo de marketing — veinte preguntas numeradas en persa

04Estudio de mercado

Un estudio de mercado en torno a las mismas tres partes interesadas

Una segunda presentación daba forma al estudio de mercado. Combina cuatro modos de trabajo (exploratorio, orientado a soluciones, operativo y participativo) y define el valor en la plataforma con seis palabras que sirven por igual para profesores y alumnos: más rápido, más sencillo, más variado, más barato, más inteligente y más valioso.

Después plantea preguntas a cada parte interesada. ¿Cómo pueden los profesores enseñar con más eficacia y llegar a más y mejores alumnos? ¿Cómo puede la plataforma conectar a más alumnos con profesores y retenerlos? ¿Cómo pueden los alumnos tener más formas de pago?

Su objetivo es el beneficio operativo; como dice una diapositiva, «el beneficio que no se obtiene es una pérdida». Los escenarios de ingresos (más compras, compras más rápidas, más compradores, compradores que vuelven) y los de costes (una mejor experiencia, retener a los usuarios, evitar que se salten a OTeacher) primero se ponen a prueba y luego se valoran en una matriz de retorno y esfuerzo antes de hacer nada. El propio documento de análisis de mercado se planificó en diecinueve pasos, de las necesidades y la competencia a las encuestas, las entrevistas y las conversaciones con profesores y alumnos.

Presentación del estudio de mercado, diapositiva 1 — el título: el proyecto de estudio de mercado y marketing de OTeacher

Presentación del estudio de mercado, diapositiva 2 — una cita: la base de la estrategia es la cultura de la organización

05Investigación

Entrevistas a fondo con profesores

Las entrevistas del plan no fueron solo con el personal. Sina y el equipo se sentaron con profesores para mantener entrevistas largas y abiertas, a veces con varios alrededor de una misma mesa, sobre sus clases, sus ingresos y las herramientas con las que enseñan.

Las entrevistas se documentaron con una misma plantilla: un mapa de empatía con lo que la persona piensa, siente, hace y dice, y un perfil con una frase típica, objetivos, preocupaciones, expectativas sobre OTeacher, frenos y forma de aprender y de enseñar. Con los alumnos se usó la misma plantilla.

El resultado fueron nueve personas en catorce fichas: tres de profesor y seis de alumno.

Cinco fotografías de sesiones de entrevista con profesores de OTeacher alrededor de una mesa de reuniones de mármol — Figura 06Entrevistas a fondo con profesores, tal como las muestra la presentación de la estrategia.

06Personas

Dos lados, dos quejas

La presentación resume la persona de profesor en «¡Los alumnos no pagan!». Los profesores pedían mejores herramientas para enseñar y más ingresos. Querían que los mejores profesores destacaran —con distintivos para los que tienen experiencia y para los supervisores, y un listón más alto para los nuevos— y pedían normas de cancelación más justas, con una penalización para los alumnos que faltan a clase. Achacaban la pérdida de alumnos a la herramienta de videoclases y les preocupaban los alumnos que abandonan.

La persona de alumno es «¡¿Qué ha pasado con nuestra clase?!». Encontrar un buen profesor que encajara era difícil e incierto. Los fracasos anteriores volvían recelosos a los alumnos, no había un itinerario de aprendizaje claro y la propia plataforma, sin una línea fiable con el profesor, era la principal barrera. Los alumnos temían perder el tiempo y el dinero que habían invertido.

Los dos lados señalaban las mismas dos cosas: la propia clase y saber qué profesor es el adecuado.

Diapositiva — siete conclusiones extraídas de las personas de profesor

Diapositiva — siete conclusiones extraídas de las personas de alumno

07Solución

Un posicionamiento, un objetivo y una hoja de ruta en tres horizontes

La presentación de la estrategia sitúa la marca en una línea: hoy, una opción entre varias para aprender un idioma en línea; en la segunda mitad del año, la primera opción; a largo plazo, un actor serio e influyente en todo el mercado del aprendizaje de idiomas. El objetivo de fondo es el beneficio operativo.

La hoja de ruta nació de las notas adhesivas de quien gestionaba el producto y se ordenó en tres horizontes. Otoño de 1402: una plataforma de clases, mensajería, emparejamiento por nivel, cursos especializados y clases en grupo. Invierno de 1402: mejores herramientas de enseñanza, una hoja de ruta para el alumno, servicios para organizaciones y dos análisis, de los ingresos en divisas y de un mercado nuevo. Más adelante: una tienda, cursos grabados, finanzas, un gestor de tickets y, como MVP, los ingresos en divisas y un producto para un mercado nuevo.

Leídos junto a las entrevistas, los dos primeros horizontes responden a las quejas más insistentes: una plataforma de clases y mensajería para la línea rota con el profesor, emparejamiento por nivel para los alumnos que no encuentran al profesor adecuado, una hoja de ruta para el alumno ante la falta de itinerario, y mejores herramientas para los profesores.

Las dos mayores apuestas, los ingresos en divisas y un mercado nuevo, entran en la hoja de ruta como análisis y vuelven más adelante como MVP.

Figura 08El posicionamiento de marca a lo largo del tiempo: una opción entre varias, luego la primera opción en línea y después un actor serio en todo el mercado.

El camino de OTeacher — la hoja de ruta en tres horizontes: otoño de 1402, invierno de 1402 y más adelante — Figura 09El camino de OTeacher: la hoja de ruta en tres horizontes, tal como se presentó.

Hoja de ruta, otoño de 1402 — clases en grupo, cursos especializados, emparejamiento por nivel, mensajería y una plataforma de clases

Hoja de ruta, invierno de 1402 — una hoja de ruta para el alumno, el análisis de los ingresos en divisas, servicios para organizaciones, herramientas de enseñanza y el análisis de un mercado nuevo

Borrador de la estrategia, diapositiva 1 — el título: estrategia a corto y largo plazo

Borrador de la estrategia, diapositiva 2 — la cultura se come a la estrategia para desayunar

08Unidad de educación

Los profesores pedían que se notara la diferencia

Junto al trabajo de producto, la presentación plantea una nueva unidad de educación que responde a varias peticiones de los profesores. Sus cinco acciones: crear la unidad para aumentar la satisfacción y la calidad de la enseñanza; formar un equipo de supervisión con profesores activos y con experiencia; diseñar los estándares, los procesos docentes y las entrevistas; entrevistar a todos los profesores y agruparlos; e impartir clases especializadas para mejorar las habilidades de los profesores.

Diapositiva — las cinco acciones de la unidad de educación, desde un equipo de supervisión de profesores con experiencia hasta clases especializadas — Figura 12Las cinco acciones de la unidad de educación.

09Decisiones clave

Cinco decisiones detrás del plan

Las presentaciones y las fichas dejan ver estas decisiones.

01
Preguntar a cada departamento antes de diseñar
El encargo era un rediseño, pero los equipos no compartían objetivos ni una forma de decidir. Diseñar primero habría supuesto diseñar según la visión que un solo equipo tenía del producto.
Compromiso
Las dos primeras semanas se dedicaron a objetivos, roles y entrevistas, no al producto.
02
Un mismo formato para ocho departamentos
Todas las listas empiezan con la misma instrucción: responder y decir qué genera el resultado para el alumno, el profesor y la plataforma. Así, las respuestas de finanzas y las de educación podían leerse frente a las mismas tres partes interesadas.
Compromiso
Un solo formato encaja mejor con unos equipos que con otros; la lista de operaciones se repite para llegar a veinte.
03
Entrevistar a fondo a los profesores
Los profesores son uno de los dos lados del marketplace. Sentarse con ellos convirtió quejas generales en peticiones concretas: distintivos para los profesores con experiencia, un listón más alto para los nuevos, normas de cancelación más justas.

10Mi rol

La parte de Sina

Sina trabajó en la unidad de producto de OTeacher con la persona responsable de producto. El archivo de estrategia es obra de Sina: el plan, las listas de preguntas, las presentaciones y las fichas de persona.

Responsable

El plan estratégico de cuatro semanas y la presentación que lo expone
Las listas de preguntas para ocho departamentos
La presentación del proyecto de estudio de mercado
El mapa de empatía, la plantilla de persona y las fichas de persona
La presentación de la estrategia, que expone el posicionamiento de marca, el objetivo y la hoja de ruta

Corresponsable

El proceso de estrategia en sí, con la persona responsable de producto: el plan, las preguntas formuladas y la hoja de ruta que salió de ellas

Colaboración

La persona responsable de producto, durante todo el proceso, incluido el primer borrador de la hoja de ruta
Los departamentos, que respondieron a las listas de preguntas
Los profesores y alumnos entrevistados, y la unidad de educación

Se omiten las diapositivas sobre la historia de la empresa, su equipo y una estimación del tamaño del mercado, una plantilla DAFO sin terminar y un borrador de la hoja de ruta en notas adhesivas, y también las fichas de persona, que llevan los nombres de los entrevistados.

11Resultados

Un plan que toda la empresa podía leer

El archivo recoge el proceso y lo que produjo, no lo que la empresa hizo después con ello, así que aquí no hay cifras de uso.

departamentos, cada uno con su lista de preguntas: 8; Producto, marketing, educación, soporte, técnico, finanzas, dirección y operaciones, veinte preguntas cada uno; Entregable
personas de usuario, de los dos lados del marketplace: 9; Tres de profesor y seis de alumno, en catorce fichas; Entregable
elementos de la hoja de ruta en tres horizontes: 16; Cinco para el otoño de 1402, cinco para el invierno de 1402 y seis para más adelante; Entregable

Qué se entregó

Un plan estratégico de cuatro semanas y su presentación
Listas de preguntas para ocho departamentos
Una presentación del proyecto de estudio de mercado
Entrevistas a fondo con profesores y nueve personas, de profesor y de alumno
Un posicionamiento de marca, un objetivo de beneficio operativo y una hoja de ruta en tres horizontes

12Lo que aprendí

Lo que cambiaría

01
Adaptar las preguntas a cada equipo
Todos los departamentos recibieron el mismo formato de veinte líneas, y las últimas listas se resienten: operaciones repite unas pocas preguntas una y otra vez para llenar sus veinte líneas, y dirección también se repite. Ocho o diez preguntas escritas para cada equipo habrían preguntado más con menos.
02
Dar a cada horizonte una persona responsable y una medida
La cuarta semana preveía objetivos, KPI y métricas, pero las diapositivas de la hoja de ruta enumeran los elementos por estación, sin responsable ni meta. Una hoja de ruta que lee toda la empresa debería decir quién se encarga de cada elemento y cómo se evaluará.
03
Indicar cuántos entrevistados hay detrás de cada persona
Las personas son fichas terminadas, y nada en ellas dice cuántas entrevistas hay detrás de cada una. Una línea por persona, con el número de entrevistados y la fecha de las entrevistas, permitiría al lector darle su justo peso.

Idioma