Stratégie produit et feuille de route

OTeacher est une plateforme iranienne de cours de langues en ligne et en direct : les apprenants choisissent un professeur, testent souvent une première séance, puis réservent des cours. Le site a été lancé en 2017 puis reconstruit deux fois, et à l’hiver 1401, début 2023, l’entreprise a renouvelé sa direction et son équipe exécutive.

Sina a rejoint le pôle produit comme designer produit, aux côtés de la personne en charge du produit, et la demande portait sur une refonte. Le travail a vite révélé un manque plus large. Les équipes ne partageaient pas d’objectifs, et la direction n’avait pas d’idée claire des demandes à adresser à chaque équipe pour faire avancer les résultats.

Le travail a donc commencé par un plan, et ce plan s’ouvrait en nommant ce qui manquait à l’entreprise, sous forme de sept préoccupations et attentes :

• De grands objectifs d’ensemble, et un moyen pour qu’ils irriguent chaque niveau de l’organisation et du produit
• Des liens porteurs de sens entre les équipes et le produit, fondés sur un accord entre toutes les parties prenantes
• Un mécanisme de prise de décision
• Une expérience conservée et mise par écrit, pour devenir un savoir propre à l’organisation
• Une compréhension commune des services qu’offre OTeacher
• Une compréhension commune de son public, de ses utilisateurs et de son marché
• Une identité de marque unique à chaque point de contact avec les apprenants et les professeurs

Chaque département a reçu sa propre liste : vingt questions numérotées, sous une même consigne. Répondre à chaque question et dire quelle valeur son résultat créerait pour chaque partie prenante : l’apprenant, le professeur et la plateforme.

Les listes sont allées au produit, au marketing, à la pédagogie et aux professeurs, au support, à l’équipe technique, à la finance, à la direction et aux opérations. Chacune se présente comme un premier document de l’analyse de marché, le document prévu pour la troisième semaine. Quelques-unes des questions :

• Produit : Quelles idées avez-vous pour améliorer le produit ? Comment utilisez-vous les problèmes et les retours des apprenants pour l’améliorer ?
• Marketing : Comment définiriez-vous le marché cible, et comment l’atteindriez-vous ? Comment davantage de clients pourraient-ils devenir apprenants ?
• Pédagogie et professeurs : Comment pouvez-vous aider les professeurs à développer de meilleures compétences pédagogiques ? Comment utilisez-vous les retours des apprenants pour améliorer les cours ?
• Support : Comment pouvez-vous réduire le temps de réponse aux tickets et aux messages des apprenants ?
• Équipe technique : Comment garder la plateforme stable et rapide sous une forte charge ?
• Finance : Qu’est-ce qui permettrait de réduire les coûts du projet ?
• Direction : Comment mieux gérer les conflits et les relations entre les équipes ?
• Opérations : Qu’est-ce qui rendrait les processus quotidiens du projet plus efficaces ?

Une deuxième présentation cadrait l’étude de marché. Quatre modes de travail s’y combinent (exploratoire, orienté solutions, opérationnel et participatif), et la valeur sur la plateforme y est définie en six mots qui valent autant pour les professeurs que pour les apprenants : plus rapide, plus simple, plus varié, moins cher, plus intelligent et plus intéressant.

Viennent ensuite des questions pour chaque partie prenante. Comment les professeurs peuvent-ils enseigner plus efficacement et toucher davantage de bons apprenants ? Comment faire pour que la plateforme mette plus d’apprenants en relation avec les professeurs, et les garde ? Comment les apprenants peuvent-ils disposer de plus de moyens de paiement ?

Son objectif est le bénéfice d’exploitation ; comme le dit une diapositive, « tout bénéfice non réalisé est une perte ». Les scénarios de revenus (plus d’achats, des achats plus rapides, plus d’acheteurs, des acheteurs qui reviennent) et de coûts (une meilleure expérience, la fidélisation des utilisateurs, empêcher les utilisateurs de contourner OTeacher) sont d’abord testés, puis évalués sur une grille gain-effort avant toute action. Le document d’analyse de marché était, pour sa part, prévu en dix-neuf étapes, des besoins et des concurrents jusqu’aux enquêtes, aux entretiens et aux échanges avec les professeurs et les apprenants.

Les entretiens du plan ne se limitaient pas au personnel. Sina et l’équipe ont rencontré des professeurs pour de longs entretiens ouverts, parfois à plusieurs autour d’une même table, sur leurs cours, leurs revenus et les outils avec lesquels ils enseignent.

Les entretiens ont été consignés dans un même modèle : une carte d’empathie de ce que la personne pense, ressent, fait et dit, et un profil avec une formule fétiche, des objectifs, des inquiétudes, les attentes envers OTeacher, les freins, et la façon d’apprendre et d’enseigner. Le même modèle a servi pour les apprenants.

Le résultat : neuf personas sur quatorze planches, trois professeurs et six apprenants.

La présentation résume le persona professeur par « Les élèves ne paient pas ! » Les professeurs demandaient de meilleurs outils pédagogiques et plus de revenus. Ils voulaient voir les meilleurs professeurs se distinguer (avec des labels pour les professeurs expérimentés et les superviseurs, et des critères plus stricts pour les nouveaux) et obtenir des règles d’annulation plus justes, avec une pénalité pour les apprenants qui manquent un cours. Ils imputaient la perte d’apprenants à l’outil de classe virtuelle et s’inquiétaient des abandons.

Le persona apprenant, c’est « Qu’est-ce qui est arrivé à notre cours ?! » Trouver un bon professeur adapté était difficile et incertain. Les échecs passés rendaient les apprenants méfiants, aucun parcours d’apprentissage clair ne se dessinait, et la plateforme même, faute de lien fiable avec le professeur, était le principal obstacle. Les apprenants avaient peur de perdre le temps et l’argent investis.

La présentation de la stratégie place la marque sur une ligne : aujourd’hui, une option parmi d’autres pour apprendre une langue en ligne ; au second semestre, le premier choix ; à long terme, un acteur sérieux et influent sur l’ensemble du marché de l’apprentissage des langues. L’objectif sous-jacent est le bénéfice d’exploitation.

La feuille de route est née des post-it de la personne en charge du produit, puis a été organisée en trois horizons. Automne 1402 : une plateforme de cours, une messagerie, un appariement par niveau, des cours spécialisés et des cours collectifs. Hiver 1402 : de meilleurs outils pédagogiques, une feuille de route pour l’apprenant, des services aux organisations, et deux analyses, des revenus en devises et d’un nouveau marché. Plus tard : une boutique, des cours enregistrés, les finances, un gestionnaire de tickets, et des MVP pour les revenus en devises et pour un produit destiné à un nouveau marché.

Mis en regard des entretiens, les deux premiers horizons répondent aux plaintes les plus fortes : une plateforme de cours et une messagerie pour le lien rompu avec le professeur, un appariement par niveau pour les apprenants qui ne trouvent pas le bon professeur, une feuille de route pour l’apprenant face à l’absence de parcours, et de meilleurs outils pour les professeurs.

En parallèle du travail produit, la présentation expose un nouveau pôle pédagogique, qui répond à plusieurs demandes des professeurs. Ses cinq actions : créer le pôle pour améliorer la satisfaction et la qualité de l’enseignement ; constituer une équipe de supervision de professeurs actifs et expérimentés ; concevoir les standards, les processus pédagogiques et les entretiens ; faire passer un entretien à chaque professeur et les répartir en groupes ; et organiser des formations spécialisées pour renforcer les compétences des professeurs.